Дэн Кейбл — исследователь организационного поведения, профессор Лондонской школы бизнеса, уверен, что можно достичь бизнес-целей и в то же время сделать жизнь ваших сотрудников лучше с помощью трех небольших, но результативных стимулов, которые запустят их систему вознаграждения. Материал Дэна Кейбла приводит издательство HBR.
Найти способ актировать систему вознаграждения работника — ключевая задача руководителя. Но как это сделать? Наверняка у вас на пути встречаются организационные препятствия, и многие из них находятся вне зоны вашего контроля. Зачастую бывает невозможно игнорировать показатели производительности или переступать через принятые в компании процедуры и бюрократические препятствия. Несмотря на эти трудности руководитель может активировать систему вознаграждения своих подчиненных, не затронув при этом корпоративную политику и культуру. Нужно подтолкнуть сотрудников к применению своих сильных сторон, создать возможности для эксперимента и помочь персонализировать цель их работы.
Самовыражение
Никто не хочет снова и снова выполнять заранее спланированные действия. Мы хотим использовать свои уникальные навыки и точку зрения, чтобы принимать собственные решения, которые помогут преуспеть всей команде. Когда людей заставляют думать о своих лучших качествах, их система вознаграждения активируется. Исследования показывают: если человек понимает и применяет свои индивидуальные сильные стороны, он чувствует себя более энергичным. Руководители могут помочь подчиненным раскрыть свои лучшие качества, не нарушая должностной инструкции. Например, новым сотрудникам проще быть собой в общении с коллегами после того, как их попросят записать истории о своих лучших достижениях и поделиться ими. Результаты показывают, что новички, прошедшие такую адаптацию, успешнее добиваются расположения клиентов и с меньшей вероятностью увольняются в будущем. Еще одно полезное упражнение: разрешить сотрудникам самим придумывать названия своих должностей, чтобы люди могли подчеркнуть уникальность своих ролей в команде.
Эксперимент
Еще один способ активировать систему вознаграждения — создать «зону безопасности» для экспериментов, включающую элементы игры и поддержку со стороны коллектива. При этом формат игры еще и не допускает появления тревоги и страха. Благодаря зонам безопасности для экспериментов появляется внутренняя мотивация, которая гораздо сильнее внешней, ведь она дает волю творчеству. Исследование ясно показывает, что отношение к изменениям и инновациям как к возможности экспериментировать и узнавать что-то новое благоприятнее, чем понимание их как рабочей ситуации, вызывающей волнение, нежелание рисковать и неготовность противостоять трудностям. К примеру, работники одного итальянского предприятия по производству крупной бытовой техники практиковались в бережливом производстве на конструкторе Lego, а не на варочных панелях. Применяя новые техники, они экспериментировали с трансформацией собственных производственных линий. За две недели производственная команда освоила бережливое производство, сократив количество внутренних дефектов на 30% и повысив производительность на 25%.
Цель
Ощущение цели появляется, если мы видим причинно-следственную связь между своими усилиями и успехами команды. Например, оно обостряется, когда мы можем поделиться с командой своими мыслями об окружающей обстановке и возможных улучшениях. Это чувство мы испытываем, когда собственными глазами видим, как наш вклад помог другим людям и позволил преуспеть команде. Помните, что внушить ощущение цели невозможно единоразово. Здесь не получится обойтись только речью руководителей высшего звена на общем собрании о пользе продукции компании. Чтобы лучше прочувствовать цель своей работы, сотрудникам необходимо лично взаимодействовать с людьми, на которых она направлена. Например, сотрудники Microsoft проводят время с клиентами, чтобы напрямую узнать об их проблемах и потребностях. Так, один менеджер по работе с клиентами целую неделю патрулировал улицы вместе с сотрудниками полиции, чтобы выяснить, когда и где им может пригодиться удаленный доступ к данным. Другой менеджер провел два дня в больнице, чтобы понять, к чему приведет отказ от печатной документации.
Прочитать статью полностью вы можете здесь.