Как изменится менеджмент в XXI веке?

11.11.2018

На самые непростые вопросы в своей книге «Четвертая промышленная революция и бизнес: Как конкурировать и развиваться в эпоху сингулярности» пытаются найти ответ профессор Маастрихтского университета Тью Блуммарт и партнер организации Management Meets Singularity Стефан Ван Ден Брук. HBR-Russia публикует несколько интересных фрагментов из русского перевода этой книги, вышедшей в издательстве «Альпина Паблишер»:

Вскоре мы достигнем такого этапа развития, когда всех нас будут активно «направлять» видимые и невидимые роботы. К примеру, беспилотный автомобиль уже отбирает из наших рук руль. В промышленности к роботам переходят опасные и трудозатратные операции. В здравоохранении роботы становятся умными ассистентами, они, например, помогают одевать пациентов, раздавать таблетки, делать стандартные анализы, застилать кровати, убирают в палатах. В логистике дроны будут доставлять посылки. По мере приближения сингулярности встает вопрос: как вам как менеджеру к ней подготовиться? Уже нельзя ни спрятаться, ни зарыть голову в песок. Поэтому попытаемся очертить контуры будущего, в котором будет развиваться сингулярность. В настоящее время мы, вероятно, знаем всего 5% из того, что можно узнать об окружающей нас матери, — остальное составляет «известная неизвестность». Есть люди, которые не хотят открывать «окно» собственного разума, предпочитая и дальше жить в блаженном неведении. Однако многие ученые и исследователи бесстрашно пытаются сорвать «вуаль» с грандиозной сферы «известной неизвестности», а по сути — огромного пробела в нашей базе знаний.

Использование ИИ при программировании роботов сделает последних «самообучающимися и самонастраиваемыми». В итоге это приведет к тому, что роботы сами будут писать для себя усовершенствованные программы. По ходу дела мы, возможно, достигнем этапа, на котором люди уже не будут понимать, как на самом деле функционируют роботы. Этот этап называют «сингулярность» или «трансцендентность». Некоторые исследователи утверждают, что мы минуем его уже в 2030–2035 годах, другими словами, всего через 11–16 лет! Но что произойдет с нами на пути к сингулярности? Какими будут последствия для нашей личной жизни, менеджмента и бизнеса? Давайте попробуем обрисовать перспективы на ближайшее будущее.

Менеджмент в «сингулярной среде» требует иного способа мышления и иных действий. Обычно мы составляем планы, подходя к этой работе линейно: экстраполируем прошлое, чтобы предсказать будущее. Однако сингулярная среда по определению чрезвычайно изменчива, потенциально неблагоприятна, а порой и разрушительна. Следовательно, менеджменту стоит рассмотреть возможность мыслить и действовать иначе. Там, где наблюдается ускорение, мы склоняемся к линейной модели прогнозирования, если только не заставляем свой мозг мыслить экспоненциально. Само собой, линейным ответом на ускорение развития служит выражение «слишком мало, слишком поздно»… Линейный тип мышления бесполезен в нелинейном мире — нам нужно помнить об этом и заставлять себя мыслить и планировать экспоненциально, несмотря на то, что это— серьезное испытание для многих людей и организаций! Грядущее столетие принесет с собой не просто 100 лет технологического развития (это наблюдалось и ранее), оно резко увеличит скорость этого развития. Один из ведущих мировых футурологов Рэй Курцвейл даже отважился утверждать, что в следующем веке уместится 20 000 лет научного прогресса. И даже если истинная скорость развития составит всего 25% от предсказанной Курцвейлом, в следующие 100 лет наука и технологии все равно совершат такой рывок, на который потребовалось бы 5000 лет при скорости 2016 года. Так что пристегните ремни и держитесь крепче! В какой бы отрасли и компании вы сейчас ни работали, такое беспрецедентное ускорение научного и технологического прогресса заставляет полностью пересмотреть ваше управленческое мышление…

Те, кто изучал менеджмент, наверняка слышали о цикле Деминга, который фактически представляет собой алгоритм действий по управлению качеством. Лежащие в его основе четыре шага (планирование — действие — проверка — корректировка) были предложены Уильямом Демингом, чтобы систематически, шаг за шагом приближать организацию к реализации ее миссии. Мы же используем этот хорошо известный способ для оценки потенциальных последствий ускорения среды и приведем доказательства того, что все четыре элемента модели Деминга необходимо подвергнуть пересмотру из-за развития сингулярности. На этапе планирования определяется, какая структура, процессы и культура требуются для достижения заданных целей. Этап действия предполагает исполнение плана: производство продуктов и/или оказание услуг для удовлетворения потребностей перспективных покупателей или клиентов. На этапе проверки запланированные результаты регулярно сравниваются с фактическими. Значительное расхождение между этими показателями должно немедленно устраняться с помощью корректирующего воздействия. На этапе проверки могут выявляться существенные потенциальные улучшения, поэтому в следующем цикле должны быть приняты соответствующие поправки, которые становятся неотъемлемой частью обновленного плана. Этот скорректированный план в итоге становится новым ориентиром для проверки результатов действия в следующем цикле. Это называется корректировкой: внедренные новые стандарты становятся основой для нового планирования. Однако возможности для контроля и тем более реагирования на непредвиденные изменения здесь относительно невелики, поскольку цикл Деминга ориентирован на управляемый, предсказуемый, а потому довольно стабильный, или «плоский», мир. Однако эти условия не соответствуют миру экспоненциального роста, в котором часто требуется практически полный пересмотр изначальных планов. Сингулярность оказывает гораздо более глубинное воздействие. Прежде всего в корне может измениться процесс планирования. Чтобы строить планы на 20, 30 и 40 лет, необходимо будет обладать даром Нострадамуса. В условиях ускорения изменений горизонт планирования существенно сокращается. К примеру, таблица с показателями притока денежных средств на предстоящие 10 лет станет слишком умозрительной: современная методология расчета чистой приведенной стоимости (показателя NVP) была разработана в условиях стабильности, которая теперь, похоже, исчезает.

Понимание того, как управлять компанией в реальной изменчивой среде, должно исходить от многих людей как внутри самой организации, так и за ее пределами, а не только от нескольких топ-менеджеров. Новой эре лучше подойдет восходящее планирование («снизу вверх»), основанное на участии в процессе широкого круга сотрудников. Этот подход требует менеджмента, основанного на доверии, стимулирующего успешную работу самоуправляемых команд. Компания должна быть связана с одной или несколькими экосистемами, где, скорее всего, будут разработаны прорывные инновации, которые окажут существенное влияние на ее планы. Экосистема представляет собой совокупность стартапов, университетов, исследовательских институтов и других организаций, которые сообща работают над следующим прорывом, к примеру, в сфере нанотехнологий, здравоохранения, умных материалов. Очень важно, чтобы план любой организации был связан с подобной экосистемой, поскольку это поможет как можно раньше узнать о фактическом или грядущем появлении новых изобретений. В любом случае девизом новой реальности должен стать слоган «БУДЬТЕ НА СВЯЗИ».

Организации должны быть готовы к тому, что непредвиденные обстоятельства возникают все чаще. Чтобы своевременно и адекватно реагировать на перемены, сотрудники должны быть увлечены своим делом. Увлеченность выливается в заинтересованность, приверженность, готовность выкладываться на все сто и проявлять инициативу. Одним из главных факторов повышения увлеченности сотрудников своим делом является доверие. В отсутствие доверия развитие идет медленно, а сотрудники при любой возможности стараются избежать ответственности. Более того, в сингулярных средах не обойтись без «скорости» и «инициативы»…

В новом мире, где господствует ускоряющееся развитие, традиционное управленческое мышление может оказаться контрпродуктивным. Давайте проанализируем ряд классических парадигм менеджмента проверим их состоятельность для грядущих времен. Это даст нам пищу для размышлений руководство к действию. «Экономика масштаба», как «экономика продаж», представляет собой одну из самых влиятельных концепций управленческой мысли прошлого. Ее логика такова: «Чем больше объем производства, тем ниже фиксированные издержки на единицу продукции. Следовательно, тем выше выручка». В новом мире, однако, масштаб играет не столь серьезную роль. Компании необходимо найти способ зарабатывать на каждой единице произведенной продукции каждом проданном решении. К примеру, социальные IT-платформы среды больших данных позволят повысить инди видуализацию персонализацию продуктов услуг. Потребители смогут заказывать уникальные продукты, которые будут полностью удовлетворять их требованиям в части материала, цвета, размера т. д. Вместо масштабирования наращивания объемов производства новые времена потребуют скорости гибкости, а следовательно, маневренности. Скорость разработки исполнения заказов станет важнее масштабов объема производства! К примеру, ключом к созданию этого быстрого гибкого мира может стать 3D-печать.

Производство все меньше будет ориентироваться на показатель оптимального времени цикла, на работу 24/7— это было важно в мире товаров массового спроса, в котором мы жили ранее. Но теперь происходит сдвиг в сторону специализации. Фактически старые «нишевые рынки», объединявшие клиентов со сходными потребительскими потребностями, теперь могут стать рынками «с единственным потребителем». Это неотъемлемая часть новой бизнес-реальности. Кроме того, пересмотреть стоит принцип «клиент всегда прав». Такой тип мышления загоняет компанию, вечно обхаживающую существующих клиентов, в тупик. Уде ляя слишком много внимания клиентам, которые в настоящий момент приносят максимум прибыли, или ориентируя на них все исследовательские инициативы, вы исходите из того, что клиенты обладают адекватным видением будущего. Это допущение таит в себе опасность. Потенциальные клиенты не менее важны для успеха компании, а для ее развития, возможно, даже важнее. Они готовы заключить сделку с вашей компанией, но пока вы, вероятно, не можете удовлетворить одно или два из их требований. Если компания сумеет преодолеть эту «границу», перед ней откроется новый рынок.

Потенциальных клиентов можно выявить с помощью больших данных предпринять необходимые действия, чтобы повысить вероятность их привлечения. Таким образом, внимание необходимо уделять как уже существующим, так потенциальным клиентам. Первые гарантируют стабильность повторных продаж и, возможно, обеспечат некоторый рост, в то время как за счет привлечения вторых продажи действительно возрастут. Используя аналитику на основе больших данных социальных платформ, менеджмент должен быть уверен, что рассматриваемые рынки имеют потенциал, чтобы приносить прибыль, то есть обладают достаточной ценностью для вашего бизнеса…

Грядущие годы будут волнительными нестабильными. Сингулярность — наступит она хоть через тридцать, хоть через сто лет — станет поворотным моментом истории. Несомненно, что к этой исторической вехе ведет ухабистая дорога. Идем мы по ней не неспешным размеренным шагом, мы набираем все большую скорость, о чем рассказывает эта книга.

 

 

 

 

 


Уважаемые коллеги и партнеры,
мы всегда готовы Вам помочь!

+7 (8452) 24 88 11

info@platforum.online, rasim@platforum.online

г. Саратов, ул. Краевая, 85, оф. 416

Все ваши данные в безопасности